企业纵向并购的案例有哪些？

中粮集团纵向收购海外原材料企业：

在对澳大利亚两家产能40多万吨的糖厂的收购争夺战中，7月份，中粮以1.4亿澳元的高价战胜国际巨头邦吉公司完成对澳大利亚Tully糖厂的收购，而在澳大利亚Proserpine糖厂的收购争夺战中，中粮的对手是抢先一步提出收购价格的丰益国际。

为了成功将澳大利亚这两家糖厂已经下属的甘蔗种植园一起收入中粮的旗下，从而提高中粮在农产品领域的控制力，中粮对Proserpine糖厂的收购价格在高出对手500万澳元后继续加价，在此前的1亿澳元债务再融资金额后，大幅加价3000万澳元，以1.3亿澳元的价码来提高中粮的吸引力。

为了完成对这家糖厂的收购，中粮还在收购方案中对财务安排和资金来源等做了细致的安排。

dna重组技术应用实例？

医药行业

包括活性多肽、蛋白质和疫苗的生产，疾病发生机理、诊断和治疗新基因的分离以及环境监测与净化。胰岛素、人的生长激素、人的胸腺激素α-1、人的干扰素、牛的生长激素、乙型肝炎病毒抗原和口蹄疫病毒抗原等在基因重组技术中的应用大大促进了医学的发展。

发酵工业

用大肠杆菌生产人的生长激素释放抑制因子是第一个成功的实例。在9升细菌培养液中这种激素的产量等于从大约50万头羊的脑中提取得到的量。这是把人工合成的基因连接到小型多拷贝质粒pBR322上，并利用乳糖操纵子β-半乳糖苷酶基因的高效率启动子，构成新的杂种质粒而实现的。

利用遗传工程手段还可以提高微生物本身所产生的酶的产量。例如可以把大肠杆菌连接酶的产量提高500倍。

动植物育种和基因治疗

已经有一些研究工作明确地预示着重组DNA技术在这些方面的潜力。例如把来自兔的β-血红蛋白基因注射到小鼠受精卵的核内，再将这种受精卵放回到小鼠输卵管内使它发育，在生下来的小鼠的肝细胞中发现有兔的β-血红蛋白基因和兔的β-血红蛋白。

还有人把包括小鼠的金属巯基组氨酸三甲基内盐I（metallothioneine I）基因的启动子及大鼠生长激素结构基因的DNA片段注射进小鼠受精卵的前核中，由此发育得来的一部分小鼠由于带有可表达的大鼠生长激素基因，所以明显地比对照鼠长得大。这些实验结果为基因治疗展现了可喜的前景。

固氮的功能涉及17个基因，分属7个操纵子，现在已能把它们全部引入酵母菌，而且能正常地复制，不过还没有能使这些基因表达。改造玉米胚乳蛋白质而使人畜营养必需的赖氨酸和色氨酸成分增加的工作也在着手进行。大豆的基因已能通过Ti质粒引入向日葵。因此，可以预期随着时间的推移在能源、农业、食品生产、工业化学和药品制造等方面都将会取得巨大的成果。

企业并购失败的案例分析？

失败案例：海尔&美泰

兼并背景

美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务，是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际（Lennox）之后。 由于美泰公司生产成本过高，近年来业绩每况愈下，2005年美泰欲寻求收购公司。

海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关，美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。

失败原因：

1）缺乏公关策略

美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。

国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld)，在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言：在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足，将使未来的中国企业收购变得更加困难。

海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时，只撂下一句“我也不知道”就没了下文。而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒体)的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。此举引起美泰当地工人的不满。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰。

布鲁曼菲尔德认为：“如果正确地向美国公众解释，我认为公众将会支持中国的加盟。但问题是这样的‘正确解释’几乎从未有过。中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。”

2）竞购价格过高

自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。

跨国并购案例？

跨国并购在一定意义上就是一种跨国收购，为了使企业在生产和资源上得到迅速的成长和扩大，很多企业在方法上选择跨国收购，也就是我们所说的跨国并购。

一、联想跨国并购案例

2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。

联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。

收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。9%，公众流通股35。1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。5亿美元用于收购IBMPC业务之用。

引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%(3。5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。

二、联想集团并购IBM PC业务带来的效应

联想集团并购IBM PC业务是联想集团发展史上的一大转折点。按照并购分类的理论，联想集团此次并购属于横向并购，可以带来规模经济效应、管理协同效应、资源配置效应、科技进步效应等等。

如何进行并购后的企业文化整合？

随着经济全球化进程的推进,为了实现企业自身的优势扩张,越来越多的企业走上并购之路,但在众多并购案例中成功的比率不到30%,因此,对影响企业并购成败因素的研究成为企业管理理论研究的重要课题之一。并购是一项复杂而系统的工程,影响并购成功的因素纷繁复杂,但大致可以分为制度、市场、文化等方面。通过对众多企业并购整合案例研究,研究者发现企业并购过程中的文化整合对企业并购成功与否起到至关重要的作用。企业文化具有隐形特质,隐藏在企业各项管理制度之下,渗透在企业各项活动中,决定着企业的管理制度和风格,对并购双方的融合进程产生着重大影响,因此,企业文化整合成为并购整合的重要内容。为了提高企业并购整合的效率,通过为文化整合的研究,探讨出可供复制的并购中企业文化整合模式成为必要。

并购案例的数据分析，如何分析？

并购案例的数据分析主要涉及对潜在目标企业财务状况的评价和让售动机的分析。这一过程旨在确认目标企业的真实价值，评估其与并购方的匹配程度，以及降低并购风险和成本。以下是具体分析步骤：

潜在目标企业财务状况的评价：

通过分析其财务报告，确认财务报表和财务资料的真实性及可靠性，以便正确估算潜在目标企业的真实价值。

运用比率分析法、趋势分析法对目标企业在资本结构合理性、盈利能力、未来发展潜力、偿债能力、资金利用的有效性等方面进行评价。

分析目标企业的经营范围、主营业务、经营风险程度，以及是否与并购方匹配，能否实现经营协同效应。

通过对其资产负债表的分析，确认股权结构、负债权益比率、短期负债与长期负债之间的比率，计算资本成本和财务风险程度。

分析资产结构，看是否存在独特的资源如商誉、专有技术，以及通过现金流量表的分析，计算自由现金流量，看目标企业是否能实现可持续的发展。

潜在目标企业让售的动机分析：

了解潜在的目标企业出于生存和发展的目的而考虑出售的动机，这对于并购方来说是一个重要的考量因素。

通过上述分析，并购方可以更准确地评估目标企业的价值和风险，从而做出更明智的决策，降低并购过程中的不确定性和风险。